Recrutement dans les CHR : la révolution silencieuse des ressources humaines

En ce début d’année 2026, comment décririez-vous l’état du recrutement dans le secteur de l’hôtellerie-restauration ?

Anne-Marie Lefèvre :
On parle beaucoup de pénurie de candidats, mais la réalité est plus nuancée. Dans la majorité des cas, ce n’est pas tant le nombre de candidats qui pose problème que la capacité des entreprises à les attirer durablement et à les intégrer. Les métiers de terrain — serveurs, managers de salle, chefs de cuisine — restent sous tension, mais le vrai sujet est souvent la fidélisation. Un candidat sait généralement, dès la première semaine, s’il va rester dans une maison ou non. Si l’intégration est inexistante, si l’organisation est floue ou si la promesse faite lors du recrutement n’est pas tenue, la collaboration s’arrête très vite.

Louis-Simon Faure :
Le secteur vit une mutation. Pendant longtemps, les ressources humaines étaient gérées dans l’urgence, on remplaçait quelqu’un qui partait. Aujourd’hui, on commence à comprendre que le recrutement est une démarche stratégique.

Quels sont aujourd’hui les profils les plus difficiles à recruter ?

Anne-Marie Lefèvre :
Les chefs de cuisine restent les profils les plus complexes à trouver, surtout dans certaines zones géographiques. Dans quelques villes ou destinations, même pour des établissements prestigieux, le recrutement peut devenir une véritable mission impossible. Il y a aussi un changement très net sur les emplois saisonniers. Dans les stations de montagne ou les zones littorales, beaucoup de saisonniers ne veulent plus enchaîner les saisons comme auparavant. Ils privilégient des périodes de repos plus longues entre deux contrats. Cela change profondément la disponibilité de la main-d’œuvre.

Quelles sont les causes les plus fréquentes d’échec dans un recrutement ?

Anne-Marie Lefèvre :
Il y en a trois principales. La première, c’est le recrutement au « feeling ». On recrute encore trop souvent quelqu’un parce qu’il est sympathique ou qu’il nous ressemble. Mais on ne vérifie pas suffisamment la fiabilité, la capacité à tenir dans la durée ou la compatibilité avec la culture de l’entreprise. La deuxième, c’est l’absence d’onboarding. Dans beaucoup d’établissements, on embauche quelqu’un et on lui donne les clés du camion. Or, sans accompagnement, sans explication de la culture et des attentes, le collaborateur se retrouve seul. Enfin, il y a le cercle vicieux du turnover. Quand une équipe est en sous-effectif, la fatigue s’installe, les erreurs augmentent et les départs se multiplient. C’est là que les trous dans la raquette apparaissent.

Le rôle des ressources humaines est-il en train d’évoluer dans le CHR ?

Anne-Marie Lefèvre : Oui, les entreprises commencent à comprendre que les RH ne sont pas un centre de coûts, mais un levier de performance. Un recrutement raté coûte très cher. Financièrement, mais aussi moralement pour les équipes. À l’inverse, une organisation RH structurée permet de stabiliser l’entreprise.

Louis-Simon Faure : On voit émerger des démarches plus structurées, comme l’évaluation de l’écosystème interne avant de recruter. C’est ce qu’on appelle l’“assessment”. Il s’agit de comprendre comment l’entreprise fonctionne réellement, quelles compétences sont déjà présentes, quelles sont les lacunes, et quelles perspectives d’évolution existent.

Cette approche passe aussi par une meilleure gestion des talents en interne ?

Anne-Marie Lefèvre :
Absolument. La cartographie des talents devient essentielle. Dans beaucoup d’entreprises du secteur, il existe des compétences internes qui ne sont pas suffisamment identifiées. Un directeur adjoint peut devenir directeur lors de l’ouverture d’un nouvel établissement, un chef de partie peut évoluer vers un poste de chef. Quand on identifie ces trajectoires possibles, on réduit la dépendance aux recrutements externes et on crée de la fidélité.

Les attentes des candidats ont-elles changé ces dernières années ?

Anne-Marie Lefèvre :
Oui, et de manière très profonde. La crise sanitaire a accéléré une transformation qui était déjà en cours : le rapport au travail a changé. Les candidats recherchent davantage de cohérence et de respect. Les coupures interminables, par exemple, sont de moins en moins acceptées. Ils attendent aussi une exemplarité managériale. Mais surtout, ils veulent de la réciprocité. Si on attend d’eux de l’engagement, l’entreprise doit en montrer également.

Vous évoquez souvent la notion de « symétrie des attentions ». Que signifie-t-elle concrètement ?

Anne-Marie Lefèvre :
C’est une idée simple. Il s’agit de traiter les candidats avec la même considération que les clients. Dans la restauration, on accorde énormément d’attention à l’expérience client. Mais l’expérience candidat est parfois négligée : absence de réponse, délais flous, manque de transparence. La symétrie des attentions consiste à professionnaliser cette relation. Informer les candidats sur l’avancement du recrutement, donner des retours constructifs, maintenir le lien même si la candidature n’aboutit pas immédiatement.

Quelle place l’intelligence artificielle commence-t-elle à prendre dans ces processus ?

Louis-Simon Faure : 
Pour l’instant, elle reste un outil d’aide plutôt qu’un outil de décision. Nous l’utilisons par exemple pour des tâches administratives, pour la veille économique ou pour travailler les intitulés de postes afin d’élargir le terrain de chasse. Elle peut aussi aider à analyser la manière dont on interagit avec les candidats sur des plateformes comme LinkedIn.



Anne-Marie Lefèvre : 
La décision finale repose toujours sur l’intuition, la compréhension de la culture d’entreprise et la relation humaine. L’IA ne peut pas remplacer cela. Le recrutement reste un métier profondément humain.

Quelles seraient vos principales recommandations aux dirigeants du secteur aujourd’hui ?

Anne-Marie Lefèvre :
La première est un travail d’introspection. Avant de recruter, il faut clarifier qui l’on est en tant qu’entreprise et ce que l’on propose réellement. Les fausses promesses sont la première cause de départ rapide. Ensuite, il faut sécuriser l’entreprise sur deux plans : la gestion économique (achats, marges, indicateurs) et la dimension humaine. Les deux sont indissociables. Enfin, il faut valoriser les profils atypiques. Dans certains métiers très techniques, comme la haute gastronomie, la formation est indispensable. Mais dans beaucoup de fonctions, le goût du service et le plaisir de faire plaisir sont des qualités que l’on peut développer.

Le secteur CHR reste-t-il attractif malgré ces défis ?

Louis-Simon Faure :
Oui. L’hôtellerie-restauration est un secteur ancré dans les territoires et dans la vie sociale. Il offre encore des parcours professionnels très riches. Mais on ne peut plus improviser restaurateur aujourd’hui. Il faut une vision économique solide et une vraie dimension humaine et managériale.

Anne-Marie Lefèvre :
Et surtout, il faut comprendre une chose, le collaborateur doit vivre une belle expérience, au même titre qu’un client dans un restaurant. C’est cette transformation culturelle qui va déterminer les entreprises qui réussiront dans les années à venir.