Bertrand Hesnard : « Nous voulons faire revenir les gens au restaurant »

Vous avez transformé vos trois restaurants de Nantes, Lorient et Rennes en bouillons, pourquoi avoir décidé ce changement ?

C’est avant tout une décision dictée par le contexte économique. Après la crise du Covid, la guerre en Ukraine a provoqué une flambée des prix des matières premières et de l’énergie. Cela a fortement pesé sur nos marges et sur nos prix de vente, dans un moment où les consommateurs, eux, devaient arbitrer leurs dépenses. Or, la restauration est souvent l’un des premiers postes de consommation sacrifiés.

Notre concept Loco Loca, que nous avions lancé il y a près de neuf ans à Rennes, s’inscrivait dans une logique de bar à tapas et de cuisine du monde. Il a bien fonctionné au départ, mais nous avons vu émerger une concurrence accrue sur ce segment. À un moment donné, il faut savoir se réinventer. Nous avons donc choisi d’évoluer vers un concept plus lisible, plus populaire, et, surtout, plus adapté au pouvoir d’achat actuel. Nous voulons faire revenir les gens au restaurant.

Que propose concrètement ce nouveau concept de bouillon ?

Notre ambition est de revenir à une restauration du quotidien, une cuisine française, simple, réconfortante, bien exécutée, et accessible à tous. Nous visons une addition moyenne inférieure à 20 euros, ce qui en fait un positionnement très clair. On y retrouve les grands classiques du patrimoine culinaire — bœuf bourguignon, œufs mayonnaise, saucisse purée, poireaux vinaigrette… Ce sont des plats qui évoquent le repas du dimanche chez nos grands-parents et qui plaisent à toutes les générations. Le tout est servi rapidement, dans un cadre chaleureux, sans chichi. Notre ligne directrice, c’est « manger pas cher, bon, rapide et avec un service convivial ».

Vos bouillons se distinguent notamment par leur ancrage régional. En quoi cela consiste-t-il ?

C’est un point central du concept. Contrairement aux bouillons parisiens qui s’adressent souvent à une clientèle touristique, nous avons voulu créer une identité profondément ancrée dans le Grand Ouest. Chaque restaurant travaille avec des producteurs locaux : les poulets viennent d’une ferme de Languidic, la charcuterie artisanale du Lavandier à Pontivy, les pommes de terre de la baie du Mont-Saint-Michel, les fromages du Curé Nantais ou du Petit Orientais selon la ville. Même le cidre est sélectionné auprès de cidreries locales. Cela permet à chaque établissement d’avoir sa propre personnalité tout en maintenant une cohérence d’ensemble. C’est aussi une manière de soutenir l’économie régionale, en garantissant fraîcheur et traçabilité.

Vous avez choisi un modèle économique à prix bas mais à fort volume. Comment cela s’articule-t-il concrètement ?

C’est un modèle exigeant, effectivement fondé sur la notion de volume. Pour compenser des marges réduites, il faut générer beaucoup de couverts. Notre objectif est d’environ 200 clients par jour et par restaurant. Cela suppose une organisation précise, des équipes bien formées, une offre resserrée et une logistique maîtrisée. Nous avons également veillé à ne pas alourdir les coûts de transformation. Les travaux ont été limités à l’essentiel, avec un budget d’investissement volontairement faible. L’idée était de ne pas répercuter ces dépenses sur le prix final.

Nous avons surtout investi dans le matériel de cuisine pour soutenir la production de volumes importants. Enfin, nous avons légèrement renforcé les équipes, car servir 200 couverts par jour, c’est un vrai défi opérationnel. À Lorient, l’équipe historique a d’ailleurs été largement conservée, ce qui a facilité la transition.

Quels enseignements tirez-vous des premières semaines d’exploitation ?

Les débuts sont prometteurs. Nous observons un vrai retour des clients, curieux du concept et séduits par le rapport qualité-prix. Les retours sont positifs sur la simplicité de l’offre et la convivialité de l’expérience. Mais nous restons prudents, le concept est encore jeune, surtout le bouillon de Rennes qui vient à peine d’ouvrir. Nous avons besoin d’un peu de recul pour évaluer la viabilité économique du modèle. Le principal enjeu reste la maîtrise des marges à long terme. C’est un équilibre délicat entre prix bas, qualité perçue et rentabilité. Il y a aussi un aspect plus humain, car faire le deuil d’un concept historique n’est jamais simple. Le Loco Loca a marqué une époque pour nous. Mais nous sommes fiers d’avoir su rebondir et proposer quelque chose qui a du sens dans le contexte actuel.

Quelle est la feuille de route du groupe Kolibri pour la suite ?

Notre priorité est de stabiliser les trois bouillons existants et d’analyser leurs performances sur la durée. Nous avons un établissement à Brest qui pourrait, à terme, suivre la même évolution, mais nous ne prendrons pas de décision avant d’avoir un an de recul. D’autant qu’un autre concept de bouillon s’est récemment installé sur la ville. Il faut observer comment le marché réagit. Plus largement, le groupe Kolibri continue de se structurer autour de trois pôles : l’hôtellerie, la restauration et la maintenance. Cette dernière activité, historiquement interne, va s’ouvrir à des clients externes dès 2026, avec un responsable commercial dédié.

Quelle est votre vision du secteur actuellement ?

Le secteur reste très « bouillonnant » — sans jeu de mots ! — malgré les crises. Les restaurateurs doivent se poser une question simple : comment faire revenir les gens au restaurant ? Nous, notre réponse, c’est de proposer du bon, du vrai et du juste. Et de rester optimistes : la résilience, c’est ce qui fait la force de ce métier.